El Dr. Edwards Deming, autor de este libro, ha pasado a la historia por ser uno de los artífices del resurgimiento de Japón luego de la Segunda Guerra Mundial. Llegó a colaborar con el desarrollo del censo, en 1947, y se dedicó a difundir las nuevas y revolucionarias teorías del control estadístico de procesos a los técnicos y directivos japoneses, ávidos de aprenderlas y aplicarlas. El hecho anecdótico y paradójico es que pasaron treinta años antes de que los Estados Unidos de América, desconcertado por la invasión de productos japoneses de calidad inalcanzable, se diera cuenta de que un norteamericano era, en gran medida, el responsable de ese éxito.
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El mundo empresarial occidental se inició en 1980 en la aplicación de las teorías y conceptos de Deming, fruto de su gran capacidad académica y su aún mayor visión administrativa y humanista. Este libro es una incomparable recopilación de todas las ideas y experiencia de Deming, desde las aplicaciones básicas del control estadístico, hasta la indispensable arquitectura administrativa promotora de un círculo de generación de productividad a partir de las sencillas herramientas estadísticas al alcance de todo el mundo. Quizá el acierto central de Deming sea precisamente este: haber comprendido que una técnica, por muy innovadora que sea, por sí sola no se iba a convertir en la panacea mágica que resolvería la improductividad de las empresas, sino que era indispensable un sistema administrativo que apoye el mejoramiento, basándose en la información objetiva que proporcionan las técnicas estadísticas.
Hay otro aspecto renovador en su libro: defender «el lado humano» de las empresas, al exigir a los administradores que traten a sus trabajadores como personas, eliminen la tensión y el miedo del lugar de trabajo, y le permitan a la gente «su legítimo derecho a sentir orgullo por su trabajo». Deming nos convenció de que la satisfacción por un trabajo bien hecho es el mejor estímulo para que un trabajador dé lo mejor de sí mismo, identificándose y comprometiéndose con su empresa. Y ¿cuál es la práctica tradicional de la administración occidental (de la que somos malos copiadores)? Pues exactamente lo contrario: administrar gracias al miedo, construir barreras entre las personas, exhortar e imponer metas sin dar medios, promover el conformismo y considerar al trabajador como un par de brazos sin pensamiento. Deming atacó fuertemente estas prácticas, en auge en los Estados Unidos de los 80’s.
Otra idea importante que aporta este libro es el concepto de sistema. Ud, yo, y todo el mundo, estamos inmersos en un sistema, y lo que se produce, es el resultado de ese sistema, en gran parte. Y para cambiar los resultados no hay que cambiar a las personas: hay que cambiar el sistema. Cambiar a las personas es desgastante e infructuoso. Cambiar al sistema es eficaz y productivo. Entender esto es lo que provocó que Japón resurja. Entender a los sistemas marca la diferencia entre un administrador de éxito de otro que es devorado por los incendios y urgencias de esos mismos sistemas. Dentro de una empresa cambiar el sistema significaría cosas como: aprovechar la información disponible, tomar decisiones en base a parámetros objetivos, capacitar al personal, instaurar la cultura de medir, romper barreras entre departamentos, dejar de pagar a destajo y pagar por productividad, o algo tan sencillo como iluminar mejor el sitio de trabajo. Es el tipo de tarea que emprendería un gerente visionario, un líder de los que tanto necesitamos. Tanto como necesitamos de alcaldes, legisladores, jueces, intendentes y presidentes que no sigan el baile al sistema, y que más bien cambien las partituras, para bien del país.